14一文掌握行业市场调研方法（内容、步骤、规范）需求、产品、市场三者本身互为补充（如下简单的图示），对调研来说，市场调研和行业调研不可能独立分工，也就是市场和行业调研的方式/内容/步骤不用区分，只是因为侧重的不同，结果报告有所不同。

　　1）最常见——网络检索：我们经常会遇到由于时间关系没有进行问卷调研和线下访谈，又考虑到经济成本因素，没有采取购买行业数据资料方法。因此主要通过研读网上相关调研文献。网上公开数据：除了相关企业的官方数据、还推荐天眼/企查查、企鹅智库、七麦研究院、微信检索、艾媒网、艾瑞网、Useit知识库，易观千帆，如有上市还能看公司财报等进行分析，完成报告，这个方式得出的结果，在于我们对最初检索目的的认知，以及检索中关键词和检索路径的使用。三者环环相扣。目标明确，路径清晰，关键词准确，大概率不同的人检索出的结果是大抵一致的。

　　2）拿来即用的——前人/行业大神的经验累积做嫁衣（二手资料）文章推荐：咨询公司的行业调研报告，业内网站的一线新闻资讯（人人都是产品经理/虎扑/36氪），中介服务平台文章等。视频推荐：B站，学浪app，学堂在线等。其中个人建议别用抖音去学习，抖音本质上是个娱乐平台，我们的自控力并不足以支撑自己远离娱乐上瘾这些信息好处是会有高度的总结性，不好的是结论大于事实，可能会误导，且信息容易有迟滞性。可以结合着来，二手资料不存在或者不完整，那么就需要调研人员搜集一手资料

　　坐在办公室梳理信息往往有各种弊端，比如信息来源片面天博·体育，需求定制性太强，可复制的程度有待商榷。一线的经验往往可以很大的补充我们这一方面，并且有机会我非常建议到一线去看用户，我一直相信一句话”现场有神明“，很多我们自己对产品的理解，和真实用户或一线的理解是很容易有偏差的，并且作为一线会有各种场景是你作为个人很难演绎到的。

　　4）最高成本的——用户访谈、问卷调研这是成本和时间投入最大的，但信息是最为精细和新的，一手资料的调研首先要确定调研的方式，抓住过路的用户进行访谈、在网上发布有奖调研信息、跟使用中的客户做回访等都是一种调研方式，调研方式还有很多种，可以去网上搜一下，选择合适自己企业的方式去调研，同样成本较高的也可以直接跟专业的调研公司合作，只不过这种外包会提高调研成本，如果沟通不深入还会收集到错误信息。

　　前面所聊是调研的常规操作。业务的多样性，是最难从正规渠道得以全面学习到并突破的。因此，一些非常规的野路子调研手段必须学起来。善用招聘/职场平台，了解目标客户&对接人.成熟的招聘市场/职场交友平台的信息即可作为相关的切入点。比如：看招聘网站的官方描述，看品牌方关于该岗位的招聘描述，判断职业习惯/人才流动趋势/性格特征等：看领英/脉脉的同岗位人设的自我描述等。甚至我也遇到过，通过岗位招聘，对行业的人做信息调研询问的。

　　6）最后——将调研作为日常！其实当我们带着强烈的目的去检索信息，本质上也是一种阅读和自我学习的过程。那些日常的累积，包括你对客户&用户的了解，你对一线技术的领悟，以及自己消化自己的迷茫&负面情绪的过程，本质上都是战略思维和自我迭代的不断填充。

　　检索到信息，对于有用信息的归类方式，我们需要填入自己的商业认知中，并有所分类的存储。商业认知是一个基于各种信息源不断完善&填补的过程。我们可以根据自己的目的去填补工作需要的商业信息，同时也是个不断积累不断更新的过程。在这个阶段，梳理自己对市场/行业的框架至关重要。这里我推荐将他们归为以下内容：1. 行业背景（PEST分析）：PEST分析是指宏观环境的分析，P是(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology)。在分析一个企业所处的外部环境的时候，通常是通过这四个因素来分析企业集团所面临的状况。举例新能源汽车：P-高额国家补贴的刺激E-能源结构调整的需要S-环境友好型产业T-公共健康的诉求E-较低的技术壁垒L-能源结构调整的需要。当然我们可以根据目的有更详细的补充。相对著名行业背景分析模型的还有波特五力法（同业竞争、潜在的新进入者、潜在替代产品、供应方的议价能力、买方议价能力），我认为这两个模型可以配合着补充适用。

　　2.行业发展现状：平台发展历程（兴起-拼搏-飞跃-创新）、市场规模/投资情况、用户规模、产业链分析（产业链是产业经济学中的一个概念，包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度）3.市场表现：app（微信小程序）下载量排行榜以及用户规模、用户粘性表现、海外表现4.主流产品分析：市场现有的服务公司、公司简介、上线时间、运营策略。这部分内容，推荐PMF模型，即（Product / Market Fit）的简写，指产品和市场的匹配度，归类及确定调研哪些产品的范围非常合适，简单描述如下：

　　5.用户调研分析：用户画像（性别、消费水平、年龄、城市分布）、用户消费场景、用户使用行为、用户心声（对内容的看法/对广告的接受程度）6.总结性内容：趋势、影响、sowt（优势、劣势、机会、威胁）等结论或预测性信息

　　有了以上的分类信息，你会发现他很接近我们平常汇报的目录结构了，实际也是如此，当我们对市场/行业有了全面的了解，有了完整的以上信息，最后只需要有逻辑地拆解、推导出汇报的结构，补充具体内容就是一份具体且有依据的汇报了。甚至如果把这六部分做好，你甚至可以反客为主，给老板画大饼了～

　　确立自己的目的-有目的，无预设。一个好答案很重要，但背后需要一个好问题。很多时候，发起调研连问题都没搞清楚，就抓紧去行动，最后结果要么是收集到的信息80%对最后报告无效，要么最后结果不清晰，无法推动下一步，然后重新调研。当然问题也非自身所控制，可能你领导都没想好“问题是什么”。在调研场景中，至少找到问题根源比渴望答案更重要，我们可以从以下步骤去确立目的。界定什么问题如果按照场景细分，市场/行业调研有市场策略分析；战略分析以及产品营销等，在工作中我不少看到同事在提交调研报告后被要求大改，然后第一版第二版第三版.....最终也未产生共鸣。最后的场景变成：“领导您说怎么干，你需要什么，我就弄，成不”。就会影响最后结果。其中最大的代沟在于“没有对问题进行界限”天博·体育。如何界限呢？我在工作中经常使用两个模型：1）黄金圈法则 2）5W2H

　　两份法则适用各种调研场景，属于前置沟通与拆分问题必要基础，方便新人理解我简单阐述：1）黄金法则：黄金圈法则在于“向内求”，第一步思考why（为什么），核心在于从内向外思考，它能把想要做调研人的“显性需求”与“隐形诉求”挖掘出来。比如：领导为什么要做？他也许会告诉你因为别的竞品拓展了客户后市场，我们调研下市场多大、业务怎么做的，我们围绕公司现状也策划下。这就挖掘两个诉求：领导诉求（竞品在做，我想看看市场大不大、怎么做的）、我们自己策划下（围绕公司现状）黄金圈法则第二步，思考how（怎么做）。当最内层的why（为什么）有了，第二步怎么做也就出现大概画像在脑中。如领导给出的关键词“市场”，那么我们就可以先在身边笔记本中把关键词写出，沟通后罗列整理。譬如文章第二部分分类的“市场现有的服务公司”“运营策略”等各方面问题作为重点在与领导交谈过程中天博·体育，从why与how可以找到更多有利关键信息，这些信息都是明确下步计划的支柱。黄金圈第三步，思考what（什么），前两步梳理得清晰，那what自然水到渠成。可能很多人在这里就会思考，黄金圈思维询问完之后怎么做？也就用到“5W2H”。2）5W2H：5W2H又叫七问分析法，在市场/行业分析中所承担的角色为“向外求”，即看竞争对手，看外面。我们继续举例：在接受到领导两个指令后，（其一，看市场如何做，其二运营策略），我们进行展开。套入工具中如下：what（做什么）：看行业所处阶段，市场现有的服务公司有哪些when（何时）：这两天就要where（何处）：围绕公司现状，已成交用户why（为什么要做）：抢占市场，用户增值who（谁来做）：公司的相关方How much（做到什么程度）：调研行业各家公司的运营策略当你这样拆解时，是否发现自身所做事情又得到进一步量化，且路径更加清晰，然后把这些关键因素记录。

　　基于界定问题，围绕关键问题，就开始使用我们第一部分讲述的六个方式“网络检索、前人/行业大神的经验、内部销售&行家经验、用户访谈问卷调研、招聘平台等野路子、日常积累”，侧重去整理和收集情报了。

　　基于界定问题，使用各种方式获得信息、数据、结论，然后自己归纳就能看到市场/行业结合在我们公司有哪些机会，如何操作了，做PPT报告这个步骤就相对容易些。但还有很多人会头疼，如何“输出报告”让领导，决策部门清晰可见也是有方可循，这就到了我们最后一步“报告”报告的核心依据来于各方式调研到的内容，但主线思想在于最初一步的“界定的问题”。

　　前四个框架均由调研而来，“最后结论”就是将数据和信息转换成发现和建议，但任何一个市场/行业调研都不能以“输出结论”为终局，换位思考，当你是领导时拿到结论那一刻，最核心诉求是什么？我想多半是“如何执行”。结论是否采用，取决于“选取信息分析的是否准确”和“有无可落地的计划”，信息的准确性毋庸置疑，我们只要确保直接引用的数据来源可追溯和权威就行，这里再讲下结论后的“落地计划”原则-WBS：WBS（工作分解结构），跟因数分解是一个原理，就是把一个项目按照一定原则拆解成为任务，任务再拆解成为各项工作，然后在把工作具体到日常活动中，直到分解不下去为之，这是项目管理的一个重要概念，总结为：项目—任务—工作—量化。往往一个产品的规划计划，都是需要不止一个部门协同推动的，那就需要计划的相关方一起商讨后进行定夺，最后需要输出一个市场分析报告。

　　篇幅问题，后续再给大家更新一份即拿即用的行业/市场调研报告模板（PPT、Word），在1.10

　　在阅读报告（包括一切有组织的文字资料）时，要特别注意：不是所有报告都具备权威性或真实性；绝大多数报告都不具备中立性。前者很好理解：这年头随便一个自媒体就可以高谈阔论“腾讯/阿里的战略布局”，后者也不难理解：这年头的软文或黑文层出不穷、防不胜防；企业的PR/IR总是希望说自己好、说竞争对手坏；路人甲乙丙丁也会带着错综复杂的立场，而我们无法事先辨别这些立场。对于报告，我们可以从以下两个个角度去确定可信性：来自第一线内容中立，数据权威较少包装、用于指导实战的报告比较可信；作者在专业圈子里具备崇高声誉的报告比较可信。

　　俗话说得好：当你手里握着锤子时，看见什么都像是钉子。我们学习知识肯定是为了形成理论，但也要意识到：没有一种理论能完整地、普适地解释一切现象。就算在一个狭窄的垂直行业，也不存在这样的理论。如果你希望找到这样的理论，那么你会不由自主地对调研获得的信息进行“加工”。你会忽视大千世界的参差不齐，沉迷于“拿着锤子找钉子”的游戏。最糟糕的是，哪怕你真的找到了这样的理论，它很可能无法拿来指导业务、管理或投资。因为众所周知，你不可能拿宏观理论直接指导微观实践。

　　请一定记住：在调研之中，我们是学习的一方，对方是输出的一方；学生对老师总是要虚心、要有礼貌的。在现实中，调研对象有可能是我们的下级，或我们的供应商，或我们付费请来的专家——这不代表我们可以自视颇高，更不代表可以对对方颐指气使。任何人都喜欢与谦虚、谨慎、彬彬有礼的人交流。要克服自己外表的无礼，不算太难；要克服自己内心的骄傲自满，非常困难。一个人刚刚接触某个领域，可能还抱着谦逊的态度；学到的东西越多，自满情绪就越是根深蒂固。事实上，你的调研对象不傻，大部分人懂得察言观色——他们发现你具备迷之自信，就会刻意避免揭穿你。最后，你甚至不知道自己具备迷之自信！

　　很多调研注定没有成果，我们不能伪装它有成果。你可能与公司管理层见了两面、与业务人员或供应商聊了一晚上、在微信上请教了无数专业人士，却还是没有形成清晰的认识——那不是很正常吗？我们不能假装自己的每一次调研都有成果。我知道，承认调研结果无所用途，是有很大风险的——上级会抱怨你劳民伤财，调研对象会觉得你太烦，你的客户会觉得你没用。这些风险是客观存在、无法克服的，但是我们总要寻找一个平衡点。如果我们不知道，就承认自己不知道；如果调研了还不知道，就继续调研。这是唯一正确的方法，无论被批评多少次我们都应该坚持。在详细分析上述各条之后，相信大家能够理解，为调研所做的最大的思想准备，就是——推迟形成观点，并且随时修改观点。在现实中，人们往往把观点与“面子”挂钩，甚至将观点打上个人烙印。对许多人来说，放弃或修改观点比放弃利益还困难啊！更不要说，人类天生就喜欢通过归纳和演绎去形成观点，及早形成观点并简化世界才是人类的本性。锻炼是反人性的，学习是反人性的，勤奋工作是反人性的，严于律己是反人性的，修身养性是反人性的……我们通过反人性的行为获得了那么多的好处，当然也要依靠对人性弱点的克服去做正确的调研。

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