大客户和小客户营销特点（银行客户经理必读）我有个与众不同观点，做大客户很容易，比拼不了经营能力，考察不了银行客户经理的信贷水平，小客户才真正考验银行客户经理经营水平。比如给中国石油化工股份有限公司10亿元非常容易，一个很嫩银行客户经理就可以轻松搞定，授信调查报告写得错字连篇，报告缺东少西都不要紧，授信肯定批准。

　　一个小的客户，比如只要100万元，很难找到合理风险抓手，这都是非常困难的事情，客户经理必须反复将客户的风险揭示，写三十多页都不一定批准，审批人员会找出一万个理由否定这个项目。

　　未来，决定我们每个银行客户经理业绩，决定银行真正生死往往都是那些中型客户群体，需要资金在500万——2000万之间，这类客户贡献度较大，需要极为高超的风控技术。

　　无大客户不富，无小客户不稳。一家银行的经营，需要依靠大客户造声势、造影响天博·体育，充分利用大客户爆发力，挣大钱；靠小客户聚人气、练新兵天博·体育，建立坚实的金字塔塔基，构建银行坚实的经营基础。银行是个标准服务行业，没有人气、很难经营。

　　靠众多的小客户吃上饭，发工资，这类客户数量大，配合意愿强；靠大客户吃好饭，这类客户数量少，爆发力强天博·体育，吃夜草。大客户单体贡献度较大，一旦搞定，会帮助银行完成当年指标，给大家挣些奖金。小客户集腋成裘，稳定性极好，构成了银行开门的基本业务量。

　　一家银行必须有足够多小客户做好金字塔的塔基，坐稳、做实基本客户群，同时必须有一定数量的大客户做成塔尖，充分利用大客户的爆发力、冲刺能力完成一些指标。大客户往往稳定性较差，会导致银行的经营指标出现大起大落现象。尽可能多做一些小客户，减少乃至平滑大客户影响。

　　对于营销大客户而言，做人比做事更重要，人品认同优于业务。怎么做和做成事一样重要，做大客户一定是银行资深人员的事情，比如是支行行长能力范围的事情，做大客户的客户经理必须更懂人情世故，必须积累极其深厚人脉。大客户更关心业务之外的事情，需要的资源远远超出一个年轻客户经理，甚至是支行行长、分行行长所能调动资源边界。

　　对于营销小客户而言，做事比做人更重要，更强调一定要做成事。小客户更关心自身生存需要，拿到资金是第一位的，至于谁来服务根本不重要。而且小客户议价能力较差，基本上银行可以交叉销售各项银行产品。

　　营销大客户就如同闯江湖的无名小卒，希望尽快扬名立万，希望能和少林寺的方丈过过招，最好三下五除二方丈，再踹上两脚，一战成名。但是，那哪是容易的事情，那少林十八罗汉也个个不是省油的灯，不被十八罗汉打懵就是好事了。

　　闯江湖还不如先搞定几个什么山庄的庄主，什么门的堂主，毕竟对方实力一般，三拳两脚就能搞定，这样更实际一些。先打出些江湖名气，立下自己的山头，吸引一些小弟入伙，再一步一步打下江山。

　　一个客户经理如果想很快成长起来，尽快做到支行领导岗位，必须有几个有实力的大客户撑住，必须建立起大客户的人脉积累。必须舍弃很多个人的时间，甚至舍家舍业，真正交几个生死与共的大客户，大客户由衷的愿意帮助你，并愿意把你培植起来。有时候，大客户也在观察人，希望能扶植起一两个支行行长，毕竟，如果做了支行领导，解决问题的能力立刻提高很多，对客户而言，支行长也是一个很重要人脉资源。你对别人的价值高，自然开拓起来容易很多。